Le dilemme des retailers : se transformer ou péricliter ?

Cela ne fait plus aucun doute, la crise sanitaire que nous traversons accélère des phénomènes et des tendances qui étaient déjà à l’œuvre dans notre société. Nos modes de consommation évoluent rapidement, en tension entre l’attrait vers les nouvelles technologies et le respect de l’environnement. À la croisée des chemins, les retailers doivent se positionner, et même se transformer, face à une concurrence de plus en plus large et diversifiée.

« La première disruption digitale du retail s’est déroulée dans le secteur du livre avec Amazon », explique Guillaume Beuscart, SVP Global Head - Retail, Transport & Logistic d’Atos. Le secteur du non food, sans date de péremption, est bousculé depuis l’arrivée du géant il y a maintenant vingt ans. Pour le food, c’est l’hypermarché qui avant Amazon avait bouleversé l’écosystème. L’avenir appartient désormais à celles et ceux qui oseront sortir des sentiers battus, tout en restant cohérent avec leur marché cible. « L’idée n’est pas de vouloir tout faire, mais de faire brillamment ce qu’on décide de faire » , précise Guillaume Beuscart.

Repenser la promesse client et le rôle du magasin

Les modèles d’hier, reposant sur l’usine, l’entrepôt et les magasins, ont éclaté. Difficile, voire impossible, de faire l’impasse aujourd’hui sur le drive, la livraison dite « du dernier kilomètre » et une stratégie e-commerce efficace. « C’est tout l’enjeu d’une stratégie omnicanale élaborée, complète Bruno Coste, CEO d’adameo. Les clients doivent passer d’un canal à l’autre, voire en utiliser plusieurs en même temps, sans éprouver aucune rupture dans le parcours d’achat. Remplir son panier de chez soi sur le site Internet de la marque, venir retirer en magasin en complétant sa commande d’un nouveau produit et payer sur son mobile en est une illustration. »

Traçabilité des produits, impact carbone, conditions de travail, expertise, service personnalisé, accessibilité… Les exigences sont de plus en plus nombreuses. En ce sens, Guillaume Beuscart appelle à « la modernisation de la supply chain et de la logistique ». Comment ? En repensant et optimisant « la gestion des flux de l’amont vers l’aval en bénéficiant de l’apport éprouvé des nouvelles technologies avec la promesse client constamment à l’esprit » répond Bruno Coste.

« La question pour un retailer « historique » est d’identifier sa valeur ajoutée, poursuit Guillaume Beuscart. Il est nécessaire d’évoluer pour se concentrer sur l’expérience client. » Les centres commerciaux de dernière génération donnent ainsi une part toujours plus importante à l’entertainment quitte à devenir de vrais parcs d’attraction. Les marques come Nike n’hésitent plus à franchir le pas en ouvrant des flagship stores comme lieu d’expérimentation sur les Champs Élysées. « Certaines Digital native vertical brand (DNVB, autrement dit des pure-players du web basés sur des business model « direct to consumer ») comme Dyson ou Sézane se tournent de leur côté vers la création de magasins physiques très qualitatifs, afin de répondre au besoin de créer un environnement de marque » ajoute Bruno Coste.

La data, carburant de l’écosystème

Dans cette période incertaine, data et intelligence artificielle constituent des clés pour la mutation du retail. En France, le retard accumulé est énorme : une marque sur cinq n’a pas fait bénéficier de la transformation digitale à son ERP. Les données sont dramatiquement sous-exploitées. Or, pour Guillaume Beuscart, « la data, c’est une matière première qui permet le développement de son business ». Comme d’autres, Carrefour a ainsi créé un lab avec Google, dans lesquels les data scientists travaillent sur de nouveaux modèles prédictifs en vue d’optimiser, par exemple, leurs approvisionnements. Au-delà des investissements fondamentaux dans la gestion des données et leur processus de traitement, « il faut aussi adresser la sécurité (cybersécurité & RGPD) et la scalabilité (migration vers le cloud…) afin de sécuriser et anticiper les prochaines évolutions », indique Bruno Coste.

De grandes marques comme LVMH, plus tardivement arrivées sur le marché du e-commerce du fait de leur positionnement, ont choisi, depuis quelques années, de travailler avec des startups spécialisées afin de mieux comprendre la perception de leurs marques, les nouvelles tendances et le positionnement par rapport à la concurrence. C’est devenu possible grâce à l’analyse de la formidable source d’information que représentent les millions d’interactions, comme par exemple les commentaires laissés sur les réseaux sociaux. « Les retailers n’ont pas su capitaliser suffisamment tôt sur l’énorme volume de données auquel ils avaient accès et se sont fait dépasser par les GAFA et le tsunami des nouvelles startups digitales et e-commerce qui en ont fait leur commerce. » poursuit le CEO d’adameo. Aujourd’hui, ils ont pris conscience de l’enjeu de maîtriser la data afin de la faire « parler » et ont appris à travailler en écosystème.

Une bonne stratégie passe par la transparence et le partage de la donnée au sein de l’entreprise, une approche rigoureuse de leur gestion, de leur connexion entre elles (stocks, sorties de caisse, commandes, finance) et la combinaison avec celles des fournisseurs (pricing, commandes, stocks, dates de livraisons, géolocalisation des camions) ; mais aussi par l’enrichissement avec des données tierces (météo, trafic, tracking des campagnes publicitaires des marques ou des concurrents...).

Les retailers doivent être ambidextres

Toutes ces transformations ont un coût. Il est alors souvent plus difficile de muter que de partir de zéro. « Les retailers doivent être ambidextres, analyse Guillaume Beuscart. Ils doivent accompagner une part de décroissance (réduction du parc de magasins physiques) et développer en même temps de nouveaux modèles en se focalisant sur les secteurs porteurs. »

Alors que les magasins autonomes comme Amazon Go et les paiements biométriques commencent à émerger, et que tout devient à portée de main en quelques minutes, le retail n’a pas d’autre choix que de se démarquer. « Dans ce contexte, poursuit Bruno Coste, les magasins dits « augmentés » poussent l’innovation toujours un peu plus loin. » Sephora propose ainsi des écrans pour tester du maquillage de manière virtuelle, tandis qu’Uniqlo ou Eram-Gémo ont installé des cabines d’essayage virtuel. Chez Lancôme, une mini unité de production a été installée en magasin, permettant à la cliente de créer son fond de teint sur-mesure. Les possibilités sont infinies.

Ainsi, dans cet environnement de plus en plus complexe, les retailers sont encouragés à trouver leur propre voie pour renouer avec leur rôle disruptif historique et démontrer leur résilience et leur créativité tout en préservant leur ADN.