Le Digital Workplace, un projet qui réveille l’entreprise

En digitalisant l’environnement de travail de leurs collaborateurs, les entreprises cherchent avant tout à gagner en efficacité opérationnelle. Mais, en bousculant nécessairement les pratiques quotidiennes, ce projet déborde du cadre strictement informatique. Pour emporter l’adhésion massive indispensable à son succès, il doit donc procéder d’une vision forte qui en assume pleinement les dimensions stratégique et sociétale.

Lorsqu’une entreprise envisage de remettre à plat l’équipement IT de ses collaborateurs, sa priorité est d’abord économique. Avant d’être obsolète, l’existant lui apparaît d’abord comme trop coûteux. Pourtant, moderniser ces outils informatiques lui permet de poursuivre bien d’autres objectifs : accroître sa capacité de réaction face aux évolutions de ses marchés et de ses métiers, améliorer son attractivité, mieux partager et transmettre ses savoir-faire, mobiliser davantage l’intelligence et la créativité collectives pour stimuler l’innovation, développer à travers les usages quotidiens sa maturité digitale…

Dans le même temps, les utilisateurs vivent mal le vieillissement accéléré des ressources mises à leur disposition. Ils aspirent à travailler différemment ou, du moins, à disposer de moyens adaptés aux tâches qui leur sont demandées. Ils souhaitent pouvoir collaborer plus efficacement au sein d’équipes de plus en plus dispersées et pluridisciplinaires. Ils veulent maîtriser leur connectivité et accéder où et quand ils en ont besoin aux informations de l’entreprise. Ils désirent pouvoir travailler aussi bien à leur bureau que depuis chez eux ou de chez un client. Tout cela afin de répondre aux exigences croissantes de leur management sans pour autant sacrifier l’équilibre entre leurs vies personnelle et professionnelle.

Un projet d’entreprise

Ainsi, les problématiques IT qui sont souvent à l’origine du Digital Workplace sont vite rattrapées par des enjeux stratégiques et sociétaux qui dépassent de loin le choix d’un outil de travail de groupe. La technologie n’est que l’un des aspects d’une refonte globale des méthodes de travail et des ressources – équipement, locaux, mobilier, services… – permettant aux collaborateurs de maximiser leur temps productif.

« Débordant du champ de la DSI, ce projet d’entreprise à part entière nécessite donc un sponsor de plus haut niveau, DG ou DRH, qui en portera la vision »

Pour mobiliser massivement, la refonte du workplace se doit en effet de reposer sur un concept fort, aligné sur la stratégie et cohérent avec la culture de l’entreprise. Son ambition s’exprimera dans un mot d’ordre clair, intelligible et fédérateur, à l’image du programme Zéro Email chez Atos, dont la radicalité visait à créer un choc symbolique du passage à une nouvelle ère pour l’entreprise.

Nécessairement simplificatrice, cette « histoire » gomme les aspérités opérationnelles mais elle permet la cohérence des différents projets et enclenche une dynamique psychologique d’évolution des pratiques individuelles. A contrario, si la vision initiale est trop faible ou trop floue, les projets se disperseront et le nouvel environnement de travail se résumera à un empilement de ressources disparates, sous-employées et, souvent, contournées par des usages risqués et du Shadow IT.

Les facteurs clés de succès

Outre cette nécessaire vision mobilisatrice, on peut identifier quatre facteurs clés de succès au projet de Digital Workplace :

1. S’appuyer sur des cas d’usage opérationnels associés à des profils types, représentatifs des contextes de travail (sédentaire, nomade, VIP…) et caractérisés par leurs besoins IT (accès à l’information, mobilité, collaboration…). Des entretiens permettent d’identifier ces personas, leurs usages, leurs attentes et leurs irritants. Proche d’une démarche lean, cette méthode inscrit le projet dans démarche de progrès pour les utilisateurs, qui s’approprieront d’autant plus facilement les nouveaux outils. On affinera la solution en s’appuyant sur les retours d’une phase pilote menée sur un périmètre (BL, site, région…) représentatif en termes de population, de cas d’usage et d’environnement technique.

2. L’exemplarité des fonctions support. À la fois parties prenantes du projet et exposés à l’ensemble des collaborateurs, la DSI, les RH, les achats ou la communication doivent donner l’exemple individuellement et collectivement, et rendre le changement visible et attractif.

3. Accompagner les nouveaux rôles. Avec les nouvelles méthodes de travail, vont apparaître des fonctions ou des attributions nouvelles : community manager interne, animateur d’ateliers de co-innovation, power user… Aussi emblématiques que nécessaires, ces personnes ne seront les catalyseurs du changement que si elles reçoivent la formation, l’accompagnement et les incitations appropriés.

4. L’engagement durable de la direction. Après avoir lancé le projet, le sponsor doit maintenir sa présence jusqu’au déploiement, notamment pour aplanir des réticences, fréquentes au niveau du management opérationnel décentralisé.

Lorsque ces conditions sont réunies, les collaborateurs ont une perception très positive de changements dont ils voient d’abord les bénéfices au quotidien. Et de la somme de ces satisfactions individuelles découle, pour l’entreprise, les bénéfices collectifs du Digital Workplace.