Interagir autrement à l’ère digitale
Les bouleversements sociologiques et technologiques périment à grande vitesse les pratiques managériales traditionnelles. À l’heure où l’entreprise a plus que jamais besoin de l’implication et de la créativité de ses collaborateurs, l’innovation doit aussi concerner le management. De nombreux outils existent heureusement pour s’adapter à cette nouvelle donne digitale.
Des tendances durables transforment en profondeur les organisations, les métiers, les compétences, les pratiques et jusqu’à la conception même du travail. Transformation digitale, ubérisation de l’emploi, diversification des attentes, allongement des carrières sont autant d’évolutions qui poussent le management à se réinventer. La spécificité de cette transformation managériale ne tient pas seulement aux thèmes qui l’inspirent mais aussi à sa déclinaison pratique. Pour elle-même adhérer aux principes qu’elle promeut, elle nécessite en effet des approches non conventionnelles. Nous en avons identifié quelques-unes en regard de cinq grands chantiers de transformation.
Le pilotage par les valeurs et une approche inspirationnelle
Des travaux récents ont confirmé l’importance de l’intelligence émotionnelle dans la performance et l’engagement des salariés. Ils ne donnent le meilleur d’eux-mêmes que s’ils trouvent une adéquation entre leurs aspirations, leurs sentiments personnels et le travail qui leur est demandé. Il s’agit donc pour le management de développer la collaboration, la transversalité et l’écoute. Deux pratiques y contribuent :
- le « COMEX miroir » : ce comité exécutif « inspirationnel » permet d’interpeler l’entreprise de l’intérieur. Composé de jeunes collaborateurs, il est force de proposition sur des questions stratégiques et business, et identifie des tendances émergentes.
- le « Il était une fois… » : partant du principe que la réussite est contagieuse, cette pratique favorise les retours d’expérience internes, notamment via les réseaux sociaux d’entreprise. Ces histoires nourrissent une émulation saine et renforcent la confiance collective.
Une transparence maîtrisée et effective
La transparence apparaît aujourd’hui comme un prérequis de la confiance et du bien-être au travail. Elle se manifeste notamment dans le comportement du manager et le partage des informations avec ses équipes. Il est possible de la renforcer par :
- l’ouverture du management à l’intelligence émotionnelle, les managers étant encouragés à laisser davantage transparaître leurs émotions et à se soucier de celles de leurs collaborateurs.
- l’utilisation du réseau social d’entreprise, éventuellement relayé par un lieu physique (salle de réunion). Chez Atos Consulting, des groupes auto-modérés se constituent autour de sujets d’intérêt commun et permettent de partager expériences, informations et résultats.
« Pour elle-même adhérer aux principes qu’elle promeut, la transformation managériale actuelle nécessite des approches non conventionnelles. »
Le feedback en continu, un vieil objectif devenu réalité
Dans les années 70 et 80, la généralisation de l’analyse systémique et le déploiement de la DPO (direction participative par objectif) avaient montré qu’un « feedback » constituait un puissant levier d’amélioration de la performance des organisations et de mobilisation des collaborateurs, qui d’exécutants devenaient forces de proposition. Ces principes ont cependant été trop peu mis en œuvre de façon systématique et structurée. Mais aujourd’hui, à l’ère digitale, où toute expérience est aussitôt notée, le feedback en continu devient la norme. Deux bonnes pratiques réconcilient ce concept ancien et les usages actuels :
- le « one-to-one » (ou « bilat ») : le manager effectue un point rapide et régulier avec chacun pour encourager, anticiper les difficultés et écouter les demandes. Les trois clés de la réussite : régularité, continuité et ouverture d’esprit du manager.
- la « defeat party » (ou « lost review ») : en cas d’échec, l’équipe en analyse les raisons collectives et en tire les enseignements qui favoriseront les prochaines réussites. Les « lessons learnt » sont capitalisées et intégrées.
Initiative et co-conception, des atouts différenciants
L’aplatissement des lignes hiérarchiques, les organisations du travail post-tayloriennes et les ruptures technologiques impliquent pour les entreprises de mobiliser au maximum la capacité d’initiative et la créativité de leurs collaborateurs sous peine de perdre leur avantage concurrentiel. Trois approches peuvent y contribuer :
- la règle du 80/20 (ou 90/10) : il s’agit de laisser du temps aux collaborateurs pour qu’il se consacre à des activités de recherche et d’innovation. Le cadre d’accompagnement n’est pas hiérarchique mais relève d’une activité de coaching et de mentoring confiée à un cadre expérimenté volontaire. Fréquente dans les cabinets de conseil, les startups et les grands acteurs du numérique, cette approche tend à se généraliser.
- l’« idea storm » et les concours d’innovation : cette pratique à laquelle Atos recourt tout particulièrement invite les collaborateurs à soumettre des innovations et des initiatives de rupture à un jury composé de salariés, de représentants de la direction et de partenaires technologiques. À la clé, un financement pour concrétiser leur projet. Ce modèle peut aussi s’appliquer à des opérations d’innovation conjointes avec des écoles ou des organismes de recherche.
- la démarche « lab » : puissant levier institutionnel de catalyse de l’innovation, le lab est organisé autour d’un noyau dur de permanents et d’un réseau de contributeurs internes en temps partagé. Il tire également parti d’un écosystème ouvert de partenaires.
« Ces approches ont pour trait commun d’envisager de front innovations technologiques, relations humaines et fondamentaux du management. »
L’environnement de travail, facteur clé d’attractivité et de productivité
Parmi les facteurs de motivation et de rétention des talents, il est aujourd’hui reconnu que la rémunération n’est pas toujours primordiale. À cet égard, on peut s’intéresser au concept de « motivation 3.0 » développé par l’auteur Daniel Pink qui repose trois besoins intrinsèques : l’autonomie (être libre de faire ce que l’on fait), la maîtrise (bien faire ce que l’on fait) et la pertinence (avoir une bonne raison de faire ce que l’on fait). Deux dispositifs concrets s’inscrivent dans cette perspective :
- l’approche « Grow » : fondée sur le principe de subsidiarité, elle renverse le paradigme « top/down » en responsabilisant le collaborateur qui fixe lui-même les objectifs. Ceux-ci sont ensuite discutés avec le manager avec qui est signé un « contrat d’engagement ». L’expérience montre que les objectifs sont souvent plus ambitieux et plus fréquemment respectés.
- le « U&I » (ou « Ça se discute ») : pour remédier aux limites d’une communication formelle et rigide, les managers réunissent régulièrement les collaborateurs pour expliquer la stratégie et échanger sur les conditions de sa mise en œuvre.
Dans un environnement en profonde mutation, ces approches ont pour trait commun d’envisager de front innovations technologiques, relations humaines et fondamentaux du management. Et dans tous les cas, elles reposent avant tout sur la capacité de dialogue, de collaboration et d’innovation des collaborateurs et de leurs managers.
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