Как интегрировать ИТ-аутсорсинг в стратегию бизнеса (и не обжечься)

Фото: Unsplash
Фото: Unsplash

 

Иван Сачков, руководитель департамента Atos

За последний год российский рынок IT-услуг вырос на 7.2% и достиг капитализации в $5 млрд — многие стартапы предпочитают отдать часть своих ИТ задач на аутсорсинг. Однако не все понимают, как правильно встроить внешнюю разработку в свои внутренние процессы так, чтобы результат не пострадал. Рассказываем, как правильно выстроить работу компании, обратившейся к внешним ИТ-экспертам.


Шаг 1. Пересмотреть стратегию бизнеса

Лучший инструмент интеграции аутсорсинга в стратегию предприятия — это долгосрочное бизнес-планирование. И тут эффективнее всего себя проявляют два метода:

  • «Сверху вниз», когда план внедрения аутсорсинга становится составной частью разработки общей стратегии бизнеса. В этом случае инициатива идет от разработчиков стратегии или высшего менеджмента. При таком подходе фокус настроен на выявление областей деятельности, которые при передаче внешних экспертам могут принести предприятию конкурентные преимущества, для чего проводятся сегментация рынков сбыта и всесторонний SWOT-анализ.
  • «Снизу вверх», когда бизнес систематически пересматривает каждый аспект своей операционной деятельности, выявляя области, которые можно передать на аутсорсинг. В этом случае подразделения обычно самостоятельно проявляют инициативу обращения к подрядчикам. Этот метод предполагает рассмотрение видов деятельности предприятия, которые не создают уникальных конкурентных преимуществ для организации, т.е. речь идет о передаче рутинных работ.


Шаг 2. Обосновать решение о переходе на аутсорсинг

Компания сформировала стратегическую концепцию с видением бизнеса через два года, три или пять лет, определила, какие области могут быть переданы во внешнее управление. Теперь необходимо донести суть этих стратегических инициатив до лиц, ответственных за принятие управленческих решений.

Для принятия столь важного решения по вопросу «и все-таки, мы покупаем эту услугу на рынке или производим самостоятельно?» обычно требуется убедительное обоснование. Его можно представить в виде проработанного плана, составленного на основании анализа текущей и прогноза будущей производительности компании по следующим направлениям:

  • Финансовая эффективность;
  • Уровень зрелости процессов;
  • Технологическое лидерство;
  • Ресурсная вооруженность;
  • Репутация и стоимость бренда;
  • Влияние на добавочную стоимость;
  • Скорость относительно ожиданий рынка;
  • Ответственность за отрицательный результат (разделение рисков, в том числе и финансовых).


Шаг 3. Предупредить риски

Использование внешней экспертизы часто влечет за собой заключение долгосрочного контракта, в котором невозможно учесть все будущие непредвиденные обстоятельства. Поэтому способность (и готовность!) заказчика и поставщика услуг регулярно анализировать риски проекта аутсорсинга и принимать шаги по их минимизации имеют первостепенное значение.

Наиболее значимые угрозы, возникающие при делегировании «наружу», можно разделить на несколько групп:

  • Стратегические риски (это риски, связанные с зависимостью от поставщика услуг, а также с неспособностью контролировать качество услуг);
  • Операционные риски (это риски нарушения основных бизнес-процессов заказчика, связанных с невыполнением или некачественным выполнением обязательств со стороны поставщика услуг);
  • Риски неполучения ожидаемого результата (ну, тут все ясно);
  • Транзакционные риски (это риски досрочного прекращения контракта с обеих сторон, риски недополучения поставщиками тех или иных критичных для сервиса активов, риски возможных задержек в оплате услуг, а также риски нарушения прав интеллектуальной собственности обеими сторонами контракта);
  • Финансовые риски (это риски неполучения заказчиком или подрядчиком ожидаемого финансового результата: объема экономии, дохода или прибыли в ходе жизненного цикла проекта аутсорсинга).
  • При управлении рисками в проектах аутсорсинга компании-заказчику следует опираться на следующие отправные точки:
  • Управление рисками должно стыковаться с зонами ответственности.

На практике это означает, что тот, кто отвечает за конечный результат услуги, должен также нести ответственность за связанные с ним возможные неблагоприятные последствия и соответствующие средства контроля. Другими словами, риск-менеджмент не может быть передан третьей стороне или даже «эксперту по управлению рисками».

Приведу пример: поставщик услуг не может нести ответственность за фиксированный объем затрат, если он не контролирует объем спроса.

  • Риск-менеджмент должен быть неотъемлемой частью процесса управления аутсорсингом. Вопрос угроз стоит поставить регулярным пунктом повестки для совещаний руководства. Например, управление и отчетность по рискам и мерам контроля должны проводиться на том же уровне и с той же частотой, что управление и отчетность по качеству услуг.
  • Задействованные с обеих сторон команды должны быть вовлечены в процессы отслеживания и предотвращения угроз. Аннулирование уязвимостей и контроль за рисками, а также выявление новых потенциальных угроз лучше обсуждать со всем персоналом, отвечающим за управление проектом аутсорсинга — как на стороне заказчика, так и на стороне поставщика услуг.


Итоги

Готово! Вы, вероятнее всего, успешно интегрировали аутсорсинг в собственный бизнес. Но это в теории.

А теперь давайте подведем итоги: ошибочно рассматривать аутсорсинг как решение «де факто», без тщательной оценки и понимания базовых стратегических мотивов его реализации. Делегирование приводит к существенным структурным изменениям в бизнес-процессах компании, и эти изменения должны носить плановый характер в рамках основной стратегии предприятия. Вот почему планирование аутсорсинга должно быть реализовано с точки зрения его способности эффективно помогать развитию бизнеса, а не только фокусироваться на сокращении затрат без учета долгосрочных последствий.

Источник: Inc.Russia